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中原华信集团召开河南弘康医药科技集团高管见面会

2020-05-07 08:16

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4月29日上午,中原华信集团总裁徐朝阳、副总裁亓方方,人力与绩效总监赵飞,董事局考核办主任杨健冬及E与综合办公室主任周于会等到河南弘康医药科技集团召开新任高管见面会。华信弘康医药集团监事会主席董医利,副总经理周红立、任俊威及各部门负责人、销售团队代表等参加会议。会议由亓方方副总裁主持。

会上,亓方方副总裁首先介绍了与会领导及新聘高管的基本情况,集团人力与绩效中心总监赵飞分别宣读了集团董事局、华信弘康医药集团关于人事任免的文件。新任高管曹书红、高建平、刘芳和原班子成员周红立、任俊威分别作表态发言。

亓方方副总裁就近段时间对华信弘康医药集团业务板块和人力资源体系的梳理进行阶段性工作反馈,亓总指出,前两周对华信弘康医药集团进行整体业务梳理与整改、人力盘点,对现行考核办法效能集体重新做研判,深究运营问题根因,集团决定对华信弘康医药集团组织架构进行调整,专业管理人才的引入与经验丰富的内部管理型人才搭班子,集团鼎力推动医药子集团向专业销售导向型公司发展,期待新班底带领公司全员,瞄准年度目标,寻找各种市场机会,引导公司业务团队进入市场销售节奏。对业务增量持续挖掘新的增长空间,以拼为立足点、以勤撬动工作局面,奔向赢的目标。业务员用销售业绩说话,医药公司用销售数据展示良性循环管理能力。这次调整不是运营改进工作告以段落,而是更深改进和提升管理的开始,集团层面会给予持续的支持。

徐朝阳总裁作重要讲话。徐总指出,随着集团产业的整体布局更新和四大产业的发展,医药产业已经成为集团的重要业务板块。企业的一切问题是人的问题,解决华信弘康医药集团的问题,就是要解决人的问题,结合近段时间亓总一行对华信弘康医药集团人力资源及业务运营的梳理和诊断,集团果断决定采用外部引进专业性人才和内部提拔管理型人才的方式引导企业向销售为导向的方向转变,由其亲自兼任华信弘康医药集团董事长,从集团层面给予最大的业务指导、帮扶和促进。就下一阶段的工作,徐总提出了以下工作要求:

一、完善队伍。新的组织架构已经调整到位,对于目前缺编中层和基层业务骨干,集团人力与绩效中心要继续努力,短时间内打造一支精兵强将型的管理和营销团队。

二、转变作风。华信弘康医药集团要转变之前机关型企业的工作作风,这里不是讲学历、讲职称的地方,是讲市场、讲绩效、讲效益的地方,要从思路上、战略上彻底发生改变,树立业务至上、销售为王、一切工作围绕业务转的经营理念,营造人人围绕销售、人人服务销售、人人尊重销售的工作氛围,真正成为以销售、业绩为导向的公司,向市场要效益。

三、加强领导。领导怎么领?“领”是带领和引领,“导”是指导、疏导、辅导,成为导师。高层要给员工明确的发展目标,引领正确的发展方向,抓好风险管控,建立有效的绩效,严格要求,高效执行。

、直面问题。有问题不要怕,坐下来开诚布公,面对面谈清谈透,真正的“出出汗,触及灵魂,无地自容”,坚决不允许勾心斗角,形成派系,发现这样的问题坚决要发现一个“杀”一个,要形成相互补台好戏连台,你追我赶,相互支持,共同成长的工作局面,要拧成一股绳、织成一张网,齐心协力发展业务。

五、强化“管”理。管什么?管的就是人、财、物、权、责、利。要建立一个学习型组织,改变固化思维,向真正的销售型导向公司学管理,疫情过后要带大家走出去,看看真正的销售型企业如何以销售为导向进行管理。大家要在公司营造业务第一、荣誉至上的氛围,要在会议室、营业大厅等公共区域,设置随处可见的销售明星、销售业绩展示榜,销售业绩比拼专栏等。

六、重点在“理”。理什么?一是理目标。华信弘康医药集团要自上而下理目标,子集团的“三五八”发展目标是什么?今年的总体目标是多少?内部自有业务目标多少、每个医院多少?外部拓展业务目标多少、每个分项指标多少?分配到每个业务员身上目标多少?今年的奋斗目标多少?只有目标清晰,才能便于层层落实。二是理思路。目标责任到每人的肩上,思路是什么?营销人员要改变策略,转变常年固化的传统思维,分清目前华信弘康医药集团的业务经营范围、经营品种、业务现状及外拓市场、自主开发业务等模块。目前华信弘康医药集团业务模块有:1.内部自有业务,含新郑市人民医院、河南中汇医院、林州等自有和合作院区药品配送业务;2.外部自主开发医药市场,杞县、林州等要加强;3.建立更多新平台,包括器械、新特药、人才、销售资源等;对于新引进的合作平台,要凸显医疗集团权属9家医院的医疗市场优势,合作共赢,利益共享;建议所有乡镇卫生院作为一个平台,设定绩效政策;目前自有医院业务也可以进行平台合作,定目标、定任务,定绩效,按月兑现绩效;要将别无我有的资源嫁接出去,要将别有我无的资源引进来,把平台建设作为新的业务增长点;4.自主开辟外部市场新业务要实现新的突破;5.即将开展的业务,如新蔡医药公司的股份制合作是目前工作的重中之重,要提前介入,了解新蔡医药市场和新蔡医药公司的配送现状,深入医院采集品种、占比等数据,认真分析配送权和品种情况,品种不齐怎么办?怎么监管?如何解决?如基础工作不扎实,新蔡市场资源将会白白浪费,要将我们的配送业务顺利平稳的嫁接进去。华信弘康医药集团要做好新蔡医药公司班子的提前搭建,必须是执行力,战斗力非常强的管理团队,要抓铁有痕,掷地有声。三是理打法。要学会干:1.没有配送资质的毒、麻、精、放类经营品种,建立统一的监管体制;2.没有配送权的加快转配送权,拿出措施,时间节点,指定责任人;3.抓紧时间对现有医院和新合作医院进行业务分析,拿出分析数据,对受政策影响的品种,进行调整替换;销售要和采购及时对接,逐个品种分析,一一解决;4.思路清晰,建立销售导向型管理体系。销售部门每周要定期召开销售人员会议,进行数据分析对比,精准掌握每项业务的数据变化和业务进展情况。四是理问题。1.对于不在经营范围的毒麻精放类品种,如何实现监管?2.没有配送权的品种,转配送权的问题怎么解决?3.不在医保的品种问题怎么解决?出现问题不能听之任之,业务员要改变思维和策略,想办法去解决,结合医院和医生需求调整同类在医保的品种进来;4.要经常与医生沟通、交流,药品效果怎样,患者反映如何,某个时间段药品用量少了是什么原因造成的等等。要具备发现问题、分析问题、解决问题的能力,发现问题不能堆积,不及时解决会形成“肠梗阻”,堆成大问题;要善于划句号,解决前进路上的拦路虎、绊脚石。五是理成果。销售导向型企业没有成果一切都是空谈。要把目标分解到每个区域、每个销售人员的身上,每个销售人员要对终端市场实行阵地战,要常驻死守,一人盯一个阵地,一个医院一个医院的“死守”,要把业绩目标顶到头上,把增量任务加到绩效上,给华信弘康医药集团内部装上“发动机”,调动人的内在积极性。要创新工作能力,采购上要善于发现新品种,给业务人员创造绩效;业务人员对新品种进驻医院,要深入医生、护士,一个品种一个品种的介绍,一项业务一项业务深入推进,要关注医院每天的出货量、库存量,关注每个品种的使用变化情况,关注每个医生的用药习惯,结合政策适时进行品种调整。整个公司要做到战略清晰、战术精准、战士拥命、战果丰厚,齐心协力,形成你追我赶的工作氛围和大销售工作格局。

七、完善绩效。目标如何落地,达到预期,华信弘康医药集团要敢于改革,有勇气、有胆识,自上而下快速建立一整套权责清晰、科学合理、多劳多得,具有强大激励效应的绩效评价体系,坚决不能出现干好干坏一个样、干与不干一个样,对市场不管不问、坐等客来的现象;要按照相应目标配比相应绩效、超额部分配比超额绩效的原则设定绩效,绩效的植入和兑现一定要起到牵引作用,让员工想干、愿干,并想方设法自觉主动拓展业务,开拓市场;形成大销售、大考核、大激励的运营管理和绩效考核模式。

八、加强风控管理。要查摆目前公司存在的风险点有哪些,对如销售、财务、仓库管理、药品效期管理、防火防盗等各类风险坚决不能掉以轻心;要一环一环理清思路,一项一项解决问题,完善防范措施;要按照“六率加一度”的要求,建立一整套科学采购计算体系,要将前端销售和市场需求紧密结合,库存合理,周转快速,降低成本和损失。

九、坚持廉洁自律。廉政建设是红线,绝对不能踩,要做到身正手净、廉洁自律。监事会要发挥作用,加大监督监察力度,下狠招、增大威慑力,为公司健康发展保驾护航。

徐总最后希望新班子到位后,全体弘康人,凝心聚力,及时解决和化解当前的各项问题;齐心协力,把疫情影响的业绩抢回来;共同努力,把年底的目标圆满达成。

(文/宣传与编辑部)